DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL AL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Para mi último post de 2015 y cerrar el tema de ‘Liderazgo en momentos de Cambio’, voy a compartir e intentar aclarar la diefrencia entre dos corrientes de liderazgo: El liderazgo transaccional y transformacional, que son dos estilos distintos de gestión que o tratan de mantener o cambian la organización. El liderazgo transaccional se caracteriza en gran medida por el deseo de mantener la cultura existente de la compañía, sus políticas y procedimientos. Utiliza un sistema de recompensa y castigo basado en obligar a los empleados a realizar ciertas conductas. Por el contrario, el estilo de liderazgo transformacional busca provocar un cambio en la forma en que la empresa opera. Los líderes que muestran el liderazgo transformacional se caracterizan a menudo como carismáticos, inspiradores y motivadores.(Bernard Bass). Describiré en este post los diferentes tipos de liderazgo y tú podrás ver cuál se refiere a tu modelo actual y a cual aspiras a llegar.

LF. Laissez-faire. “No importa si lo haces o no lo haces”

Evita comprometerse en temas y no pone ningún interés en la consecución de resultados. Se abstiene de intervenir. Evita tomar decisiones. Abdica de sus responsabilidades. Evita tomar posiciones en una disputa. Deja que los demás hagan lo que quieran. Habla continuamente de ponerse a trabajar pero raramente lo hace.

RESULTADO:

• Las personas entran en conflicto entre ellos sobre sus responsabilidades
• El mando no es una fuente de influencia en el trabajo
• Un subordinado puede hacerse con un papel de líder
• La responsabilidad para hacer las cosas se debe imponer por otras vías
• Afecta negativamente a la productividad, la cohesión y la satisfacción

DPE-P. Dirección por excepción pasiva. “Si está roto, no lo arregles”.

Actúa cuando algo ‘ya se ha roto’. Consigue aceptación. Fija estándares y sólo cuando ocurre una desviación interviene. Espera a que ocurran los problemas. Interviene a desgana. Evita cambios innecesarios. Recurre a métodos correctivos cuando ocurre la desviación. Emplea su energía en mantener las cosas como están.

RESULTADO:

• Las personas tienden a mantener las cosas como están, sin preocuparles para nada la mejora.
• Los rendimientos son medios o están por debajo de la media.

DPE-A. Dirección por excepción activa. “Estoy Vigilando por si lo haces mal”

Va buscando errores y cuando los descubre actúa. Fija estándares y vigila hasta que se produce una desviación: entonces interviene. Insiste en el cumplimiento de las reglas. Enseña a las personas como corregir las equivocaciones.

RESULTADO:

• Las personas evitan tomar iniciativas y correr riesgos.
• Las personas solo buscan mantener el equilibrio, mantenerse dentro de los estándares.
• Lleva a rendimientos medios.
• Las personas pueden tratar de contentar al jefe: se sienten como si tuvieran que ‘dar el parte”.
• Las personas buscan que les marquen unos objetivos que son alcanzables.

RC. Recompensa Contingente. “Si lo haces tal y como quedamos, entonces yo te premiaré” (o castigaré si no es así)

Procura determinar con claridad cuales son los objetivos del trabajo. Se preocupa de mostrar los resultados a quienes han intervenido en el trabajo. Se recompensa no sólo el resultado extraordinario, sino también el resultado habitual. Ofrece sugerencias y consultas. Controla el proceso y el resultado. Proporciona datos del pasado (“esto va bien”, “esto va mal”). Elogia o responde cuando se lo merecen. Presta su apoyo a cambio del esfuerzo conseguido. Se preocupa de proporcionar medios a las personas.

RESULTADO:

• Consigue los resultados, pero no va más allá (lo que no es poco!).
• No funciona con todas las personas.
• Origina dificultades si las recompensas no son percibidas como apetecibles.
• Se puede magnificar la recompensa, buscándola por todos los medios, pero sin conseguir resultados.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR: EL/LA LÍDER DE LAS 4 ‘ies’

i1. Consideración Individualizada. “Me importas tú personalmente, tu desarrollo como persona particular”

Establece retos diferentes para personas diferentes. Pone gran esfuerzo en delegar actividades que supongan el desarrollo de las personas. Distribuye ayuda y ánimo en función a las necesidades de las personas. Ejerce la ‘escucha activa’. Responde a las personas en plazos de tiempo mínimos. Se relaciona con sus colaboradores como personas. Evalúa no solo por hechos específicos sino por trayectorias completas. Es accesible. Alienta para que los demás tomen iniciativas. Mantiene bien informados a sus colaboradores.

RESULTADO:

• Las personas quieren desarrollarse profesionalmente
• Las personas acuden al mando para consultar y también para realizar aportaciones y sugerencias
• Las personas se sienten ‘importantes’ al ser escuchadas y tenidas en cuenta

i 2. Estimulación Intelectual. “Si lo intentaras de otra forma …”

Pone a prueba y reta la capacidad de sus personas. Desafía los procedimientos del pasado. Cuestiona el status quo. Busca soluciones sencillas. Procura mostrar ejemplos con su conducta. Utiliza su experiencia para analizar los problemas y aportar formas de abordarlos diferentes. Está dispuesto a oír y escuchar ideas que en principio pueden parecer inadecuadas. Estimula a sus colaboradores para que utilicen la intuición a la hora de solucionar problemas. Genera una imaginativa visión global.

RESULTADO

• Las personas se acostumbran a pensar y buscar soluciones a los problemas con que se enfrentan cotidianamente.
• Surgen proyectos de mejora específicos
• Provoca errores ‘educativos’ de los cuales aprender y extraer nuevas aplicaciones.

i 4. Motivación Inspiracional. “Si lo intentas de veras, seguro que puedes lograrlo”

Desarrolla unos intereses comunes de futuro entre sus personas y él mismo. Procura mostrar amenazas como oportunidades. Genera expectativas entre sus colaboradores. Utiliza no solo hechos concretos sino símbolos y palabras. Generaliza el optimismo. Convence a su gente de que tiene las capacidades y los recursos necesarios para solucionar problemas. Crea en sus personas un sentimiento de aceptación de los retos. Crea ‘profecías’ que tienden a su autocumplimiento. Clarifica prioridades y fines.

RESULTADO:

• Las personas están predispuestas de forma positiva a los cambios.
• Las personas están más dispuestas a invertir tiempo personal y realizar esfuerzos por encima de lo normal.
• Consigue el compromiso de la gente que trabaja con el mando
• Consigue el efecto Pigmalión en positivo.

i 4. Influencia idealizada. “Esta persona es íntegra, me fio de ella, creo en lo que nos dice y estoy dispuesto a colaborar con ella.

Demuestra una capacidad por encima de la media, fruto de un ‘cultivarse a sí mismo/a’. Invierte tiempo en su desarrollo profesional y personal. Demuestra competencia en su trabajo. Se alegra de los éxitos de las demás personas. Demuestra dedicación hacia sus colaboradores. Es capaz de sacrificar el provecho propio por el provecho de los que trabajan con él. Está dispuesto a compartir sus éxitos con sus personas. Demuestra un alto nivel de actividad.

RESULTADO:

• Las personas son conscientes de lo que están haciendo y están dispuestos a colaborar con su mando para conseguir los objetivos.
• El mando es percibido como un compañero competente, del cual se pueden aprender muchas cosas.
• Las personas desean mostrar su apoyo al mando de forma expresa.
• Se crea un sentido de misión conjunta, de responsabilidad entre todos, mando y personas.

RESUMEN: Siguiendo las teorías de Saul Bass (citado al principio de este post), vemos que hay diferentes tipos de liderazgo y que solo los/las líderes que ‘tienen las 4 íes’ (consideran a sus personas de forma INDIVIDUALIZADA, las estimulan INTELECTUALMENTE, las motivan INSPIRÁNDOLAS y son una INFLUENCIA positiva para ellas) son quienes pueden transformar a sus personas ayudándolas a llegar a su máximo potencial.

Y un gran ejemplo de ello es esta conversación motivadora de la película INVICTUS espero la disfrutes!

Y tú … ¿Qué lider aspiras a ser?

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