LA DIFÍCIL VUELTA AL TRABAJO

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Este mes de septiembre he podido hablar con algunas personas a las que les ha resultado difícil la vuelta al trabajo. Tras un mes de vacaciones (“que nos hacía mucha falta, no veas después de la pandemia las ganas que teníamos de un viaje sin restricciones y a todo tren como el que hemos hecho…”) y, en algún caso puntual, sumado a los quince días por haberse casado, la rentrée ha sido dura para algunos/algunas profesionales que empiezan a dudar del valor de la gran entrega que realizan cada día, semana a semana y mes a mes a las empresas y proyectos en que trabajan.

En numerosos blogs pueden encontrar tips o consejos para minimizar la angustia de volver al trabajo tras unas reconfortantes vacaciones (por ejemplo en careeraddict.com) Pero no se trata de esto, al menos no antes de respondernos preguntas esenciales como ¿Para qué trabajamos? ¿Cuáles son las motivaciones que tenemos para hacerlo? ¿Cuáles las recompensas que esperamos a cambio? Lo desarrollaba en mi post anterior y no voy a insistir en ello, si acaso complementarlo con dos reflexiones:

Primera reflexión: Todo depende de mí. De mis deseos, expectativas y objetivos.

Si en última instancia el ser humano hace todo lo que hace para sentirse bien (llego a esta conclusión tras someter a preguntas poderosas a quienes han compartido conmigo la queja de su vuelta al trabajo este septiembre), cuando no consigue este resultado, ‘sentirme bien’, tiene dos opciones: culpar a su entorno del fracaso de no conseguir este último objetivo (la empresa, mis jefes/as, la sociedad, el consumismo, etc.) o cuestionarse todo lo que hace para entender qué y por qué no le funciona.

La primera considero que no es opción pues si pones el foco de lo que te pasa en los otros no podrás hacer que cambie según tus intereses si no cambian los otros, lo que difícilmente está en tu mano. En cambio, la segunda opción es más fácil de que te funcione. Recuerda la frase atribuida a Proust: “aunque nada cambie, si yo cambio todo cambia”. Así que, si quieres que cambien tus resultados, revisa aquello que deseas, modifica tus expectativas o rediseña tus estrategias para conseguir lo que aún no has conseguido. Aunque esto ya te lo habían dicho, ¿verdad?, así que vayamos a la …

Segunda reflexión: Más allá de deseos y expectativas, averigua que necesitas.

En una conversación tras otra de las que he tenido al respecto de lo que escribo aquí, he sido insistente en preguntar sobre aquello que las personas quieren (en coaching la pregunta más poderosa es “ante tal situación, ¿tú que quieres?”) y, en varios casos me han dicho “es que no sé bien lo que quiero, cuando sepa lo que necesito podré reclamarlo”.

Querer y necesitar son dos conceptos diferentes y se pueden utilizar en diferentes situaciones y etapas. No es lo mismo lo que quiero estando solo/a con 25 años o con 40 o con diferentes edades en pareja o con familia … estudiando o trabajando, creando o cumpliendo trámites, etc.

Aún así, en marketing aprendimos la diferencia entre ‘necesidades y deseos’ aunque la definición era y es bastante perversa: «Las necesidades se refieren a elementos sin los cuales no es posible la supervivencia o la calidad de vida, mientras que los deseos hacen referencia a cosas que queremos tener o alcanzar para sentirnos mejor. Los deseos no son esenciales para la vida, pero sí hacen más felices a aquellos que los cumplen»

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Aquí está lo perverso del tema: ¿la felicidad necesita de un paso más allá de disponer de aquello que necesito? ¿he de pedir un crédito para pagarme un Mac (deseo) pudiendo interconectarme con el mundo (necesidad) con un portátil de -pongamos- 300 €? Seguramente no, y sí podremos ser felices re-definiendo nuestras necesidades y no cediendo al marketing de los deseos. Y en nuestra cabeza, condicionada por el entorno en que vivimos, por todo el ruido de los medios y corporaciones, consumismo y dependencia se debaten en un conflicto que hemos de solucionar para así poder decidir los cambios y las estrategias inherentes a éstos para poder librarnos de la angustia de volver con dudas existenciales a un trabajo que, en sus formas y exigencias, tal vez no necesitemos.

En mi próximo post hablaré sobre el ‘quiet quitting’ o ‘renuncia tranquila’ como posible salida para aquellos/as que quieren reinterpretar lo que desean orientándolo hacia lo que en realidad necesitan. Pero eso será en unos días. Hasta entonces y para quien aún lamenta no estar aún de vacaciones, que piense en una frase del maestro Oriol Pujol Brutau: “Lo que resistes persiste, lo que aceptas se transforma”. Aceptemos de momento lo que nos ha tocado hacer mientras no seamos capaces de hacer otra cosa mejor.

NUEVA MOTIVACIÓN Y NUEVAS RECOMPENSAS

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Cuando ya no estás al cien por cien orientado/a al logro profesional, sea porque has conseguido tus objetivos, estás en tu última etapa laboral o estás de lleno en un proceso de cambio, sería conveniente que revisases tus expectativas de recompensa para generar nuevas motivaciones para esta nueva situación.

Los tres niveles de motivación y recompensas

Hay tres niveles de motivación y su consiguiente recompensa: en primer lugar la motivación y recompensa extrínseca, el dinero que me pagan por hacer mi trabajo; en segundo lugar la motivación y recompensa intrínseca, mi enriquecimiento profesional y personal por mi aprendizaje y experiencia y, por último, la motivación y recompensa trascendente, mi contribución a los demás y a mi entorno.

Que todos trabajamos por dinero es sabido, pero que trabajamos y nos motivamos ‘no solo’ por dinero es algo que hay que analizar detenidamente. Nuestro entono de trabajo, el tipo de empresa, su propósito y contribución, el horario y su flexibilidad, la cercanía del lugar de trabajo a nuestro domicilio, el reconocimiento de nuestros mandos, las vacaciones, etc. etc. son ‘honorarios’ que nos motivan y percibimos -y digo percibimos como resultado de nuestra percepción- como recompensa extrínseca igual que nuestro sueldo.

La formación, la experiencia o ‘expertise’ que conseguimos tras mucho tiempo, proyectos, decisiones, situaciones, problemas resueltos, son parte de nuestra recompensa intrínseca, pues tras todo ellos somos mejores profesionales y nuestra autopercepción de valor aumenta y así nos atrevemos con retos y proyectos cada vez más importantes.

Para estar motivados hacia una recompensa trascendente necesitamos sin embargo el reconocimiento de que nuestro trabajo ha servido a alguien más que a nosotros mismos, que hemos ‘trascendido’ más allá de nuestro trabajo o labor sea ésta la que sea (no tiene que ser un/a médico o un misionero/a, sirve cualquier tarea que hagas orientada a la mejora de la vida de los demás y aquí entran todo tipo de trabajos).

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Como reconocer nuestra trascendencia

Para este reconocimiento, hemos de vernos reconocidos no solo en la percepción de los demás sino en la observación del resultado de nuestra intervención o ayuda a su mejora profesional y/o personal. Pongo un ejemplo que he vivido hoy mismo comiendo con unos amigos que también fueron, hace unos años, alumnos en varios de mis cursos. Una pareja que han trabajado, desde una buena base de valores que han recibido en su infancia (o que han sabido incorporar con los años) los diferentes aspectos de su vida y roles: pareja, padres, profesionales e individuos por separado.

La forma en que anteponen sus prioridades familiares, la educación de sus hijos, al logro profesional como primera meta, es encomiable. Han cambiado de trabajo y reducido su jornada (y sus honorarios) para poder acompañar a sus hijos de pocos años en su crecimiento y educación.

Cómo se comunican entre ellos y con sus hijos, con honestidad, sinceridad y ejemplo. Comparten con sus pequeños comidas, cenas, actividades y ocio, limitan su acceso a tecnologías invasivas … y son efectivos en la gestión y manejo del tiempo que disponen, trabajan en mejoras de la casa, realizan actividades de ocio, viajes, vacaciones y deporte, siguen formándose y creciendo juntos y por separado. Y sobre todo tienen una orientación a objetivos claramente definidos, lo que les ayuda a definir estrategias y planificar acciones para conseguirlos más fácilmente.

¿Y qué tiene que ver todo esto con una ‘recompensa trascendente’ en mi caso?

Bien, aparte de que esta pareja sea ‘de una arcilla de la mejor calidad’, con la que la vida ha ido modelando su mejor versión, supongo que yo he podido contribuir con mi granito de arena en los muchos cursos que he compartido con ellos: ‘Inteligencia Emocional’; ‘Gestión del Tiempo’, ‘Negociación’, ‘Trabajo en Equipo’… algo que ellos me confirman con su amistad y reconocimiento.

Hoy he aprendido de ellos más de lo que ellos pudieron aprender de mí, pues he visto que, en su aplicación, honestidad y esfuerzo, han sabido gestionar sus recursos de una forma brillante y me ha impresionado el resultado. Esa ha sido mi ‘recompensa trascendente’.  

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En resumen

Así que si has de cambiar, reorientar o buscar nuevas prioridades en tu vida profesional y/o personal, no olvides que, independientemente a tu recompensa extrínseca e intrínseca, puede serte útil orientar tu motivación a conseguir una recompensa que te haga merecedor de tu propia estima por haber conseguido la estima de aquellos a quienes has ayudado, aunque haya sido solo añadiendo un granito de arena a su vasta y reconfortante playa.

LA SOMBRA DEL LÍDER

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Escribí en su momento sobre la gesta de Ernest Shakleton y su expedición Antártica. Incluso tengo cierto expertise sobre el tema pues he dado charlas y cursos de liderazgo al respecto. Pero ha sido hoy cuando he recapacitado de nuevo sobre el héroe olvidado de la expedición, Tom Crean, al ver un documental sobre este marinero irlandés en ArteTV. De hecho, Crean fue siempre ‘la sombra del líder’ no como algo oculto sino como una prolongación y necesario apoyo del líder y no solo de Shakleton, también de Robert Falcon Scott pues participó en su intento de llegar el primero al Polo Sur, hazaña que le costó la vida a Scott y dio fama al noruego Roald Amundsen que ganó la carrera que ambos emprendieron en 1912.

Atrapados en el hielo

He releído el libro de Caroline Alexander ‘Atrapados en el hielo’ sobre la expedición Antártica y la tripulación del Endurance y he recuperado a Tom Crean como actor imprescindible en la gesta que ha forjado la leyenda de Shakleton, el líder que se estudia en escuelas de negocio no por sus logros (de hecho, nunca consiguió su principal objetivo), sino como ejemplo de cambio de paradigma: de la consecución del objetivo a la supervivencia del grupo, un mayor logro conociendo las circunstancias.  Todo lo contrario de Scott que al parecer eligió morir en el intento a regresar y salvarse.

Ernest Shakleton y Tom Crean ©tomcreanbook.com

El apoyo necesario que todo líder necesita

Tom Crean fue para ambos expedicionarios el apoyo que tenían a la hora de tomar sus decisiones, gestionar a su equipo, marcar nuevas metas, superar las más duras condiciones y, en el caso de la expedición de Shakleton, conseguir la supervivencia de todo el grupo (en el caso de Scott no participó en las últimas millas del recorrido y al parecer esto determinó el fracaso y la muerte del grupo elegido)

En el caso que nos ocupa, también Frank Worsley, cuya pericia como navegante fue imprescindible para poder atravesar el mar de Weddell y la isla de Georgia del Sur y así poder pedir ayuda para el rescate del grueso de la tripulación que se quedó en Isla Elefante. También Frank Wild como segundo al mando y a cargo de los marineros, que esperaron durante meses en este islote del inhóspito y helado Antártico merece el reconocimiento de ser un apoyo fundamental para el líder Shakleton.

Competencias del ‘segundo’ del líder

©wikipedia

Tomando las características de Tom Crean vemos que éste era un hombre tenaz, o se daba por rendido y conocía sus fuerzas y limitaciones. Aceptaba ante todo la cadena de mando y aunque a su pesar a veces, no discutía las decisiones del líder en público. Otra cosa era que pudiese argumentar en privado sus propias impresiones. Crean era además un hombre vitalista, locuaz y de gran corazón (es famosa su foto con los cachorros de los perros de trineo que, no obstante, y muy a su pesar, tuvo que sacrificar para alimentar a la tripulación). 

Así que viendo el documental y releyendo sobre la expedición de Shakleton reconocemos las siguientes competencias en Tom Crean:

  • Disciplina para acatar las órdenes y no cuestionar el mando en público. Ayuda al líder a fortalecer su posición y sus decisiones.
  • Capacidad de escucha y feedback. Shakleton le consultaba su parecer en base a su experiencia y conocimiento, del medio y del grupo.
  • Entereza ante situaciones difíciles. Cumpliendo el primero con esfuerzo y sacrificio de forma que reforzaba la seguridad y la confianza del grupo en el mando. 
  • Acción basada en el convencimiento de que sí es posible. Es un modelo de comportamiento que el líder desea que prevalezca en el equipo.
  • Actitud vital, buen humor y nunca quejas, siendo el ejemplo que ayuda al grupo a no desfallecer ante la adversidad, coherente con las instrucciones del líder.
©patlibros.org

Y de su historia como nos la cuentan podríamos extraer más: humildad, amor por su familia, capacidad de negociación, discreción, … y lo que sí extraigo yo de este héroe casi olvidado, es que todo líder necesita tener apoyo en los mejores de su equipo, en aquellos que puede delegar las tareas más importantes y compartir el compromiso para la consecución de las más importantes metas

Ahora bien ¿Cómo reconocer a estos colaboradores de mayor desarrollo? En mi libro ‘Liderar desde el Corazón’ te doy las claves para hacerlo de forma efectiva.

Habilidades de auto-liderazgo para dejar de fumar

dejar de fumar istock

Hoy es el día mundial sin tabaco. Para aquellos que necesitan fechas y ‘deadlines’, hoy podría ser el día ideal para fijarlo como el día en que dejamos de fumar. Como representante de asociaciones de pacientes como LOVEXAIR y APEPOC, comparto estos datos de 2019: “el tabaquismo se asoció con 1,7 millones de muertes por cardiopatía isquémica, 1,6 millones de muertes por enfermedad pulmonar obstructiva crónica, 1,3 millones de muertes por cáncer de tráquea, bronquios y pulmón, y casi 1 millón de muertes por accidente cerebrovascular.” (Europa Press) Además de los enfermos crónicos y el daño al medioambiente de los millones de cigarrillos que van a ríos y mares cada día… ¿Necesitamos más razones para dejar de fumar?

© Campaña OMS 2022

Y esta sería la pregunta: ¿Cómo puedo yo que soy capaz de liderar proyectos en mi empresa, equipos de trabajo y grupos sociales auto-liderarme para dejar de fumar definitivamente?

Autoliderazgo y metas personales

Si definimos el concepto de autoliderazgo como la capacidad de influencia intencionada y consciente sobre nuestros propios pensamientos, emociones y conductas con el objetivo de alcanzar las metas personales que nos hemos propuesto, lo primero sería fijarnos esta meta fundamental: dejar de fumar para vivir mejor.

El autoliderazgo consistirá entonces en desarrollar estrategias conductuales y cognitivas personales que mejoren nuestra inteligencia emocional mediante el fortalecimiento de la autoconciencia para así optimizar nuestra eficacia para conseguir cuanto antes nuestra meta. Y ya se sabe, si una estrategia no funciona (no nos da el resultado previsto) hemos de cambiar rápidamente de estrategia.

Esto significa que debes poder planificar y establecer tus estrategias de forma dinámica: ahora no fumo y tomo ciertas pastillas; no fumo y bebo un vaso de agua cuando tengo el ‘mono’; hago más deporte; hago ejercicios de respiración; equilibro mi dieta con alimentos que te sacien pero no calóricos; evito estar con fumadores/as (ni siquiera en casa, que fumen fuera) etc. etc., así como también influir en ti mismo para seguir esos planes.

Autoliderar nuestros pensamientos, emociones y comportamientos

Mientras que el liderazgo es la capacidad de influir en las personas para motivarlas a hacer cosas, por otro lado, el autoliderazgo es la práctica de influenciar intencionalmente tus propios pensamientos, emociones y comportamientos para lograr tus objetivos.

Así podríamos decir que el auto-liderazgo comienza en el interior del individuo. Las personas autodirigidas toman sus propias decisiones para alcanzar sus metas y objetivos personales.

Dos habilidades básicas para un auto- liderazgo efectivo

  1. Autoconciencia. Es la capacidad de comprender los propios valores, deseos, fortalezas y debilidades, propósitos y creencias. También un alto nivel de inteligencia emocional. Saber quiénes somos, cómo percibimos el mundo y qué nos impulsa es fundamental para un autoliderazgo efectivo. Pregúntate: ¿Quién soy yo fumando? ¿Qué percepción tengo de mí mismo y cuál es la percepción de los demás al respecto de mi yo fumador?
  2. Autoconfianza. Éstaproviene del conocimiento que tenemos de nosotros mismos. mismo. Al estar al tanto de nuestras fortalezas y habilidades, tendremos confianza y seguridad en nosotros y la actitud para enfrentar los retos y desafíos. Recuerda: “Si he podido conseguir algo tan difícil como mis estudios, mi trabajo, mi familia, mis amigos… ¿Cómo no voy a poder dejar de fumar?”

En este sentido, el autoliderazgo se lleva a cabo «de adentro hacia afuera». Como explico en mi libro ‘LIDERAR DESDE EL CORAZÓN’, los líderes están en constante desarrollo y aprendizaje, aprendizaje que incorpora inteligencia emocional crucial para alcanzar su potencial. Tener una comprensión clara de quién eres y qué es lo que quieres es el punto de partida para liderar con éxito tu próxima meta ‘DEJAR DE FUMAR’.

Yo he podido, muchas personas de mi entorno han podido y tú que no eres menos inteligente que nosotros ni tienes menos capacidades que nosotros también podrás. Ahora la pregunta es: ¿Lo harás?

GESTIÓN DE CRISIS CON LIDERAZGO SITUACIONAL

Las crisis tienen la capacidad de revelar quienes son realmente los líderes y cómo de diferente es su comportamiento. Comportamientos de liderazgo en las crisis globales pero también en la empresa y en equipos de trabajo de alto rendimiento.

Como escriben Sam Hunter y Gina Scott en The Conversation, el actual conflicto de Ucrania (digamos guerra sin eufemismos), tiene tres líderes clave y cada uno de ellos utiliza un enfoque diferente de la crisis: Zelensky el líder carismático.  Putin el líder ‘ideólogo’. Y el presidente de los EEUU Biden, es el líder pragmático. Tres comportamientos de liderazgo que pueden a su vez ser efectivos (dependiendo de la situación y las personas)

Tal como desarrolla el post mencionado (de lectura muy recomendable para ampliar lo que aquí traslado) los líderes carismáticos ofrecen a sus seguidores esperanza y visiones de un futuro mejor. Influyen en las personas al hacer apelaciones emocionales sobre cómo podría ser ese futuro.

Los líderes ideológicos generalmente buscan un regreso a una era pasada y ofrecen hacer retroceder el reloj a un momento en que los seguidores estaban más satisfechos con sus vidas. A menudo usan emociones negativas para enfatizar lo que podría pasar si tal cambio no ocurre.

Los líderes pragmáticos buscan un camino a seguir resolviendo problemas, intentando lograr influencia a través de la lógica y la racionalidad en lugar de apelaciones emocionales.

Así pues, mientras los líderes aludidos pueden parecernos mejor o peores personas (también haremos el distingo en base a sus objetivos) los tres estilos de liderazgo son de útil aplicación al liderazgo empresarial o de personas. ¿De qué dependerá su aplicación efectiva? Exacto: de la correcta identificación del nivel de desarrollo del colaborador. Competencia fundamental en el modelo que desarrollaron Jersey y Blanchard ‘Liderazgo situacional’.

Si quieres saber como adquirir y desarrollar esta competencia y poder así aplicar diferentes estilos de liderazgo a diferentes niveles de colaboradores, no dejes de leer el capítulo El enfoque situacional, punto de partida para gestionar de forma efectiva a las personas, páginas 27 a 34 de mi libro ‘LIDERAR DESDE EL CORAZÓN’ y hacer la actividad práctica que te dará las claves para ayudarte a ser el líder que necesitas ser ante cada contingencia y colaborador.