LIDERAZGO EN MOMENTOS DE CAMBIO (I)

Cada cambio es único: Pueden cambiar las personas … y puede cambiar la organización (cambiando las personas cambia la organización, aunque cambiando ésta, aquellas pueden cambiar también) En una organización el cambio es algo complejo. Si es simple es porque las personas quieren cambiar. Los profesionales de una organización pueden participar inicialmente, en el origen. O … pueden participar en algo ‘que les han dado hecho’. ¿Qué escenario les parece que puede facilitar el cambio? Imaginemos a dos organizaciones que están en proceso de cambio, una ha cambiado la dirección general y, en cuanto a la estrategia, apenas ha comunicado nada, hay incertidumbre y temor por ello; la otra ha reunido a sus cincuenta principales mandos y ha desarrollado unas jornadas de alineación y productividad ante el cambio. ¿Cuál creen que va a poder gestionar el cambio mejor? Veamos algunas consideraciones en esta primera entrada al respecto…

FocusUN TRIPLE ENFOQUE PARA EL CAMBIO

Para gestionar el cambio hace falta un triple enfoque

  1. Enfoque organizativo y de sistemas: gestionar la turbulencia, complejidad, incertidumbre, teoría de sistemas, modelos mentales, caos …
  2. Enfoque de personas y comportamientos: necesidad de liderazgo, influencia, personalidad, gestionar el miedo a lo desconocido …
  3. Enfoque de calidad total y metodologías para el cambio: Planificación, procesos, mejora continua, causas-efectos, indicadores … (todo aquello que no se puede medir, no se puede mejorar)

LA NECESIDAD DE UN MAPA PARA EL CAMBIO

Es necesario disponer de un OBJETIVO, para así poder compartir la VISIÓN (ilusión) para así gestionar la complejidad, elaborar el mapa de comunicación interna y marcar las prioridades. Desde el liderazgo se ha de saber instaurar el lenguaje del cambio: mensajes motivadores, otros para la crisis, …  También el líder debe poder modificar conductas y actitudes, reforzando a sus personas clave con programas de desarrollo de liderazgo. En el mapa para el cambio se deberán identificar obstáculos (entre otros, los hábitos del pasado y sustituirlos) así como desarrollar acciones relacionadas con empowerment y programas de reconocimientos para reforzar conductas positivas. El mapa, además, deberá permitir la identificación de oportunidades de mejora, así como la organización de la mejora continua. Y tanto si estamos considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si deseamos realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual que nos sintamos incómodos e intimidados por la magnitud del reto. Sabemos que el cambio es necesario pero no sabemos realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar? Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor de Harvard y experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change”), publicado en 1995. Estos 8 pasos pueden servirnos de resumen de nuestro ‘mapa para el cambio’8 p kotter

EL LÍDER PARA EL CAMBIO

Las organizaciones (entre ellas, las dos que mencionábamos al principio) son personas y son éstas quienes cambian, quienes se comportan de determinadas maneras. El LÍDER (como generador de condiciones) deberá aporta una visión, dar ejemplo, definir un campo de juego, estimular emocional e intelectualmente y, por tanto … INFLUENCIAR EN EL COMPORTAMIENTO! Los líderes deben aprender a desarrollar una arquitectura social que anime a las personas increíblemente brillantes, la mayor parte de las cuales tienen grandes egos, para que trabajen juntas con éxito y desplieguen su propia creatividad. Y es que, siguiendo con Kotter, la función esencial del liderazgo es provocar un cambio que resulte útil. Para ello deberá (destaco a mi entender los 3 pasos más críticos):

  1. Generar la necesidad del cambio; determinar el cambio, marcar el rumbo (lo pasado es lección aprendida) Construir redes externas. Visitar otras organizaciones. Compararnos con el entorno y las exigencias de Clientes
  2. Alinear a las personas hacia el nuevo rumbo: una visión nueva y estrategias asociadas. Ofrecer una visión del estado futuro deseado (quizá lo más esencial) y esta visión se genera y formula con razón (concepto) y con emoción.
  3. Motivar e inspirar para introducir energía en las personas y superar los obstáculos. Establecer relaciones con las personas clave de la organización. Y realizar un despliegue de actividades de ‘gestión de personas’

En definitiva y para cerrar esta primera entrada al respecto del ‘liderazgo en momentos de cambio’, el líder pasará de ser un líder ‘transaccional’ a ser un líder ‘transformacional’. Y sobre esto escribiré en mi próximo post en unos días …

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