LA SOMBRA DEL LÍDER

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Escribí en su momento sobre la gesta de Ernest Shakleton y su expedición Antártica. Incluso tengo cierto expertise sobre el tema pues he dado charlas y cursos de liderazgo al respecto. Pero ha sido hoy cuando he recapacitado de nuevo sobre el héroe olvidado de la expedición, Tom Crean, al ver un documental sobre este marinero irlandés en ArteTV. De hecho, Crean fue siempre ‘la sombra del líder’ no como algo oculto sino como una prolongación y necesario apoyo del líder y no solo de Shakleton, también de Robert Falcon Scott pues participó en su intento de llegar el primero al Polo Sur, hazaña que le costó la vida a Scott y dio fama al noruego Roald Amundsen que ganó la carrera que ambos emprendieron en 1912.

Atrapados en el hielo

He releído el libro de Caroline Alexander ‘Atrapados en el hielo’ sobre la expedición Antártica y la tripulación del Endurance y he recuperado a Tom Crean como actor imprescindible en la gesta que ha forjado la leyenda de Shakleton, el líder que se estudia en escuelas de negocio no por sus logros (de hecho, nunca consiguió su principal objetivo), sino como ejemplo de cambio de paradigma: de la consecución del objetivo a la supervivencia del grupo, un mayor logro conociendo las circunstancias.  Todo lo contrario de Scott que al parecer eligió morir en el intento a regresar y salvarse.

Ernest Shakleton y Tom Crean ©tomcreanbook.com

El apoyo necesario que todo líder necesita

Tom Crean fue para ambos expedicionarios el apoyo que tenían a la hora de tomar sus decisiones, gestionar a su equipo, marcar nuevas metas, superar las más duras condiciones y, en el caso de la expedición de Shakleton, conseguir la supervivencia de todo el grupo (en el caso de Scott no participó en las últimas millas del recorrido y al parecer esto determinó el fracaso y la muerte del grupo elegido)

En el caso que nos ocupa, también Frank Worsley, cuya pericia como navegante fue imprescindible para poder atravesar el mar de Weddell y la isla de Georgia del Sur y así poder pedir ayuda para el rescate del grueso de la tripulación que se quedó en Isla Elefante. También Frank Wild como segundo al mando y a cargo de los marineros, que esperaron durante meses en este islote del inhóspito y helado Antártico merece el reconocimiento de ser un apoyo fundamental para el líder Shakleton.

Competencias del ‘segundo’ del líder

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Tomando las características de Tom Crean vemos que éste era un hombre tenaz, o se daba por rendido y conocía sus fuerzas y limitaciones. Aceptaba ante todo la cadena de mando y aunque a su pesar a veces, no discutía las decisiones del líder en público. Otra cosa era que pudiese argumentar en privado sus propias impresiones. Crean era además un hombre vitalista, locuaz y de gran corazón (es famosa su foto con los cachorros de los perros de trineo que, no obstante, y muy a su pesar, tuvo que sacrificar para alimentar a la tripulación). 

Así que viendo el documental y releyendo sobre la expedición de Shakleton reconocemos las siguientes competencias en Tom Crean:

  • Disciplina para acatar las órdenes y no cuestionar el mando en público. Ayuda al líder a fortalecer su posición y sus decisiones.
  • Capacidad de escucha y feedback. Shakleton le consultaba su parecer en base a su experiencia y conocimiento, del medio y del grupo.
  • Entereza ante situaciones difíciles. Cumpliendo el primero con esfuerzo y sacrificio de forma que reforzaba la seguridad y la confianza del grupo en el mando. 
  • Acción basada en el convencimiento de que sí es posible. Es un modelo de comportamiento que el líder desea que prevalezca en el equipo.
  • Actitud vital, buen humor y nunca quejas, siendo el ejemplo que ayuda al grupo a no desfallecer ante la adversidad, coherente con las instrucciones del líder.
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Y de su historia como nos la cuentan podríamos extraer más: humildad, amor por su familia, capacidad de negociación, discreción, … y lo que sí extraigo yo de este héroe casi olvidado, es que todo líder necesita tener apoyo en los mejores de su equipo, en aquellos que puede delegar las tareas más importantes y compartir el compromiso para la consecución de las más importantes metas

Ahora bien ¿Cómo reconocer a estos colaboradores de mayor desarrollo? En mi libro ‘Liderar desde el Corazón’ te doy las claves para hacerlo de forma efectiva.

GESTIÓN DE CRISIS CON LIDERAZGO SITUACIONAL

Las crisis tienen la capacidad de revelar quienes son realmente los líderes y cómo de diferente es su comportamiento. Comportamientos de liderazgo en las crisis globales pero también en la empresa y en equipos de trabajo de alto rendimiento.

Como escriben Sam Hunter y Gina Scott en The Conversation, el actual conflicto de Ucrania (digamos guerra sin eufemismos), tiene tres líderes clave y cada uno de ellos utiliza un enfoque diferente de la crisis: Zelensky el líder carismático.  Putin el líder ‘ideólogo’. Y el presidente de los EEUU Biden, es el líder pragmático. Tres comportamientos de liderazgo que pueden a su vez ser efectivos (dependiendo de la situación y las personas)

Tal como desarrolla el post mencionado (de lectura muy recomendable para ampliar lo que aquí traslado) los líderes carismáticos ofrecen a sus seguidores esperanza y visiones de un futuro mejor. Influyen en las personas al hacer apelaciones emocionales sobre cómo podría ser ese futuro.

Los líderes ideológicos generalmente buscan un regreso a una era pasada y ofrecen hacer retroceder el reloj a un momento en que los seguidores estaban más satisfechos con sus vidas. A menudo usan emociones negativas para enfatizar lo que podría pasar si tal cambio no ocurre.

Los líderes pragmáticos buscan un camino a seguir resolviendo problemas, intentando lograr influencia a través de la lógica y la racionalidad en lugar de apelaciones emocionales.

Así pues, mientras los líderes aludidos pueden parecernos mejor o peores personas (también haremos el distingo en base a sus objetivos) los tres estilos de liderazgo son de útil aplicación al liderazgo empresarial o de personas. ¿De qué dependerá su aplicación efectiva? Exacto: de la correcta identificación del nivel de desarrollo del colaborador. Competencia fundamental en el modelo que desarrollaron Jersey y Blanchard ‘Liderazgo situacional’.

Si quieres saber como adquirir y desarrollar esta competencia y poder así aplicar diferentes estilos de liderazgo a diferentes niveles de colaboradores, no dejes de leer el capítulo El enfoque situacional, punto de partida para gestionar de forma efectiva a las personas, páginas 27 a 34 de mi libro ‘LIDERAR DESDE EL CORAZÓN’ y hacer la actividad práctica que te dará las claves para ayudarte a ser el líder que necesitas ser ante cada contingencia y colaborador.

La guía de liderazgo definitiva!

Ya puedes hacerte con ‘LIDERAR DESDE EL CORAZÓN’ que más que un libro es una guía, un curso …. en este enlace de Amazon en tapa blanda o ebook. Por muy poco podrás reinventarte como líder y acompañar eficazmente a tus personas hacia su máximo rendimiento y satisfacción.

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Y puedes ver el vídeo donde te presento ‘LIDERAR DESDE EL CORAZÓN’ haciendo ‘click’ en el enlace de Youtube

Te ruego que compartas este enlace y, sobre todo, que si lees el libro escribas un comentario al respecto. Muchas gracias!!!

4 APUNTES PARA GESTIONAR CON EFICACIA UN FUTURO TURBULENTO

Ante la que no será una ‘nueva normalidad’, sino una nueva situación que creará percepciones y realidades contradictorias a la situación conocida anteriormente, no valdrán los mismos comportamientos asociados a antiguos roles, objetivos y resultados y, por tanto, personas, profesionales y organizaciones deberán ponerse al día y reciclar sus competencias y habilidades. Y esta puesta al día, no teniendo la seguridad del escenario al que nos enfrentamos, pero que como empresa, podríamos  llamarla ‘gestionar con eficacia el cambio de escenario un futuro no exento de turbulencias’. Así que continuación van cuatro apuntes al respecto:

1. Roles 

Si el rol en su definición clásica es la función que un persona desempeña en un lugar y situación, al cambiar ésta cambiará dicha función. Por ejemplo el líder, que pasará de identificar los motivadores y gestionar la productividad de sus personas, a identificar y gestionar los resortes que serán necesarios en esta nueva situación (menos recursos, menos mercado, más horas, más esfuerzo, etc etc.) En este sentido, el líder deberá orientarse -más que antes- a su equipo, reconociendo que lo que era impulsor hace unos meses tal vez no sirva ahora (¿dinero? ¿promociones y cargos? ¿incentivos ‘sociales ?…) y deba reorientar la recompensa por el logro (¿tiempo? ¿autonomía? ¿nuevas responsabilidades? ¿nuevos retos?…).

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2. Objetivos y resultados

En mi entrada anterior «cambiar de paradigma para salvar el futuro» ya comentaba que los objetivos serán otros, que el paradigma debería cambiar y que la supervivencia dependerá de la utilidad ética de las propuestas y promesas de las empresas, sus productos y servicios. Mantener el objetivo en adaptar, mejorar e innovar es lo que nos llevará al desarrollo de éstos p/s en un nuevo marco de preferencias de usuarios y consumidores. La facturación y los beneficios ya vendrán como resultado (siempre he considerado que las ventas y beneficios lo son: no un objetivo, sino el resultado de hacer las cosas mejor cada día).

3. Competencias y habilidades

Podrán ser las mismas en su definición, por ejemplo para líderes, vendedores y técnicos, pero de nuevo volverá a ser importante trabajar en los campos de cultivo de la inteligencia emocional de las personas ¿Qué estoy sintiendo? ¿Qué sienten ellos/as en este nuevo escenario? ¿Cómo haré para que nos sintamos todos mejor y avancemos hacia el propósito? Aquí serán necesarios expertos en coaching, inteligencia emocional, mindfulness, … que nos ayuden a encontrar el sentido último de aquello que hacíamos y como mejorar por tanto lo que haremos en este nuevo marco. También enfocarse a las habilidades técnicas basadas en una acelerada transformación digital y reforzar las de comunicación interpersonal y de gestión de las emociones, será recurso básico para gestionar/nos con mayor efectividad. Será nuestro cinturón de seguridad en un entorno turbulento…

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4. Personas, profesionales y organizaciones

Las personas mejoraremos en base a nuestra necesidad de enfrentarnos a nuevos objetivos y situaciones y, por tanto, con nuestras competencias reforzadas y nuevas habilidades desarrolladas. Como profesionales, adaptaremos éstas al entorno profesional, proyectos y equipos de trabajo y -desde dentro- tendremos que ser parte del cambio que necesitará la organización para su coherencia integral en este triángulo virtuoso.

Y en cuanto a la Organización, como nos apunta Fernando Gil, socio director de Ágil Consultores será útil y necesario que, como empresa, independientemente del sector, necesitaremos:

  • Reflexionar aunque sea brevemente sobre el entorno y nuestras capacidades internas, para diseñar un plan de actuación con un modelo de escenarios que permita adaptarse rápidamente.
  • Dimensionar la organización adecuadamente. Disminuir recursos en las áreas menos relevantes y potenciarlos en las criticas para mantener el pulmón de la organización. Hay que evitar usar solo el criterio de los que menos tiempo llevan.
  • Ayudar en la medida de lo posible a los que salen de la organización con planes de acompañamiento, lo que además de devolver parte de su contribución a la organización incrementa el compromiso de los que se quedan.
  • Desarrollar la comunicación corporativa. Internamente para dar tranquilidad a los que se mantienen en la organización, especialmente a aquellos que van a ser clave en el nuevo escenario y externamente para potenciar y dar seguridad a los clientes y proveedores.

Y concluye Fernando: «La situación es extremadamente compleja, pero por suerte, no estamos ante una posible crisis de crédito, por lo que podremos dirigir la organización desde algo más que la gestión de la tesorería.»

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Así que buen viaje a través de las turbulencias, que solo podremos minimizar con un nuevo enfoque y actitud … ABRÓCHENSE LOS CINTURONES Y FELIZ ATERRIZAJE EN LA ‘NUEVA NORMALIDAD’ QUE VIENE.

¿FORMAR O TRANS-FORMAR? DE TI DEPENDE UTILIZAR BIEN TUS RECURSOS PARA EL DESARROLLO DE TUS PERSONAS

Este es un año ciertamente incierto. Dsede mi visión profesional, parecía que iba a ser muy tranquilo -dada la regular actividad del Q1- y que las empresas iban a continuar siendo en exceso cautas a la hora de invertir recursos en formación de sus personas (recursos que por otra parte la mayor parte de las veces son bonificables por la Fundacion Tripartit, ojo, que casi el 75% no se utiliza y vuelve a Europa, así vamos de ‘sobrados’). En cualquier caso, desde Abril, al inicio del Q2 se me han ‘disparado’ las peticiones de cursos y talleres de formación. Mi respuesta inicial: «lo siento, yo no creo en la formación, no doy cursos ni seminarios de formación, ya le digo, no creo en ellos, por eso le puedo proponer un taller de trans-formación, ¿le parece que nos veamos y lo hablamos?»  Y es que no quiero llenar horas lectivas con datos y conocimiento si éste no sirve para transformar las creencias y actitudes de los participantes en estas acciones que yo considero han de ser ‘de alto rendimiento’ ¿Qué te parece? ¿Lo hablamos? Sigue leyendo