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PERO … ¿QUÉ PUÑETAS ES LA ESTRATEGIA? ¿SU IMPLEMENTACIÓN …? ¿SU EJECUCIÓN…?

Preparando estos días de Pascua el examen de Marketing Mix que he de proporcionar a mis alumnos de la Toulouse Business School de Barcelona (TBS)  y comparando la teoría con la práctica que desarrollo como consultor en las empresas que colaboro (y principalmente en una de gran éxito y crecimiento) es sorprendente cuánta confusión existe entre la estrategia, su implementación y su ejecución. ¿Es la “estrategia” una cuestión de tomar decisiones sobre dónde queremos ir, donde competimos y cómo ganamos? ¿Lo es de establecer metas y acciones? ¿O trata de sobre cómo creamos y capturamos ‘valor’ con el tiempo? ¿Incluye la creación de soluciones a los problemas imprevistos y aprovechando oportunidades inesperadas? Es “hacer las cosas” lo que queremos decir con la implementación o ejecución? ¿Es en si mismo el “ejecutar” o “implementar” una estrategia? ¿Y podemos separar estos conceptos de la estrategia?

Para los ‘teóricos’ en estrategia, pensar en las definiciones de estas ideas debe ser fascinante. Para muchos líderes de empresas sin embargo, me parece que la semántica les importa mucho menos. Y eso está muy mal porque las palabras y su significado deberían importarnos. Hay diferencias significativas entre la estrategia, implementación y ejecución que son útiles para dirigir una empresa o un negocio en el mundo real.

Vamos a empezar con la estrategia. Según voy aprendiendo, el término de estrategia consiste en dos categorías: la estrategia corporativa y la estrategia del negocio. La estrategia corporativa se compone de los directores generales y altos ejecutivos a los que deberíamos preguntar sobre tres cuestiones básicas:

  1.  ¿Cuáles deben ser las capacidades que distinguen a la empresa?
  2. ¿Cuál debe ser la ventaja comparativa de la empresa en la suma de valor a sus unidades de negocios individuales?
  3. ¿Qué negocios deben hacerse en la compañía?
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Estas son las opciones fundamentales que una estrategia corporativa comprende y que debe enmarcar y orientar todas las decisiones que los ejecutivos de una empresa, sobre procesos y personal, toman todos los días, incluyendo la forma en que se dirige, lo que se compra, lo que los mercados adoptan, cómo miden el éxito, y así sucesivamente.

Para una unidad de negocio, también hay tres decisiones clave que no pueden ser objeto de delegación de su líder. Son diferentes pero no menos fundamentales:

  1.  ¿Quiénes deberían ser los clientes que definen nuestro mercado objetivo?
  2. ¿Cuál debería ser la propuesta de valor que diferencia nuestros productos y servicios con los clientes?
  3. ¿Cuáles deben ser las capacidades que hacen que nuestro negocio sea mejor que cualquier otro en la entrega de la propuesta de valor?

Estas son las cuestiones que una estrategia de ‘negocio’ comprende y que debe guiar las decisiones del equipo de gestión de una unidad de negocio, de procesos y personal, hacen todos los días, incluidos los precios, el I+D+I, la producción, la venta y distribución … (el Marketing Mix que comentaba al inicio).

Esto me lleva a la implementación. La implementación de una estrategia consiste en todas las decisiones y actividades necesarias para convertir los dos conjuntos de opciones estratégicas que acabo de describir en una sola realidad. Si la organización tiene la capacidad, la ventaja de empresa, y la cartera de negocios que quiere, está en marcha su estrategia. Si la unidad tiene los clientes, la propuesta de valor y las habilidades que ha elegido tener, su estrategia está también aplicada plenamente.

Por supuesto, casi por definición, una estrategia puede que en realidad nunca se aplique plenamente, porque todo lo que asumimos necesariamente cuando la formulamos – acerca de los clientes, la tecnología, la legislación, la competencia, etc.- está en un constante estado de cambio. Directores generales y mandos de las unidades de negocios deben actualizar continuamente sus estrategias (es decir, revisar aquellas elecciones de la lista anterior), si quieren seguir siendo relevantes y competitivos. Y si ese es el caso, siempre habrá una brecha entre donde están sus empresas y cuáles son las estrategias que se les exige. Cerrar esa brecha es la “implementación”. Por lo tanto, la estrategia y la aplicación se están ejecutando de manera casi continua en paralelo y no en secuencia.

¿Qué es, entonces, la ejecución? Se define el término como las decisiones y actividades que se emprenden con el fin de convertir la estrategia implementada en un éxito comercial. Lograr la “excelencia en la ejecución” es darse cuenta de los mejores resultados posibles de una estrategia que su aplicación permitirá.

Para entender lo que es esto significa, pongamos por ejemplo que una empresa de soluciones de software para la gestión del negocio (trabajo habitualmente para una) ha hecho una elección de estrategia corporativa (como he definido anteriormente) para entrar en el negocio del ‘pay per use’ (las suscripciones en ‘cloud’) y salir del negocio de venta física de sus aplicaciones. Una vez que esta empresa está en el negocio de la suscripción por uso y ya no es una empresa de venta de software, es cuando “la estrategia” (o esta parte de su estrategia) se implementa. Ahora, un cambio de estrategia como éste, necesita redefinir como establecer sus metas y planes para el negocio de las suscripciones, establecer los incentivos adecuados, crear una declaración de la misión de compañía que sea motivadora, y otras cosas que los líderes hacen para acelerar los resultados que esperan de sus empresas. Esas son todas las actividades necesarias para producir resultados en el contexto de una estrategia implementada. Esta es la ejecución.

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Estrategia, implementación y ejecución (su teoría y su práctica) son tres factores determinantes coincidentes y que determinan el principal factor de éxito de una empresa o unidad de negocio – sus resultados – que son muy difíciles de analizar por separado. Cuando vemos a una empresa o unidad de negocio que produce malos resultados durante muchos años, nadie puede decir con seguridad si eso es debido a una mala estrategia, implementación o ejecución. Pero en mi experiencia, es muy difícil de poner en práctica –como Dios manda- una estrategia pobre y es doblemente difícil producir excelentes resultados con una mala estrategia que está siendo mal implementada (y, sí, por supuesto, tener una gran estrategia corporativa o de negocios no es garantía de grandes resultados, ya que aún deberá que ser implementada y ejecutada convenientemente)

Las distinciones que hago arriba no son entre el pensar y el hacer, decidir y actuar (como comentaba en mi post anterior), ni distingo entre la planificación y la producción. Todos estos tipos de actividades están involucrados en los tres conceptos de estrategia, implementación y ejecución. ¿Es lo mismo la estrategia de marca, su implementación y su ejecución? Por supuesto que no. Cada uno de estos conceptos implica muy diferentes actividades específicas, herramientas y personas. Y cuando los líderes empresariales confunden estrategia, implementación y ejecución, por lo general terminan cayendo en un montón de trampas de la gestión de una empresa o unidad de negocio – como objetivos y metas; planes e iniciativas; y declaraciones de misión, visión y valores que no alcanzan a definir convenientemente- causadas por una muy poco efectiva estrategia, implementación o ejecución.

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